So richten Sie den Verkaufstrichter in Ihrem CRM-System in 7 Tagen ein: Eine Schritt-für-Schritt-Anleitung

Im Jahr 1924 beschrieb William Townsend, Manager bei J.G. White & Company und Dozent an der Columbia University, in einem Lehrbuch für Wall-Street-Verkäufer eine Metapher, die faktisch zur Grundlage des Verkaufstrichters wurde: Ein breiter Strom von Kontakten verengt sich zu einer konkreten Kaufentscheidung.

Obwohl Townsend damals über den Verkauf von Anleihen schrieb, ist die Logik auch heute noch aktuell: ein breiter Eingang auf der Seite der Leads, eine schrittweise Verengung durch Qualifizierung und die Arbeit mit Einwänden, ein schmaler Ausgang in Form von abgeschlossenen Geschäften.

Heutzutage muss man sich den Verkaufstrichter nicht mehr im Kopf vorstellen, denn ein modernes CRM-System verwandelt ihn in einen transparenten, reproduzierbaren und messbaren Prozess.

Im Folgenden werden wir den Sieben-Tage-Plan durchgehen: Was zu tun ist, in welcher Reihenfolge und worauf zu achten ist, damit der Trichter im CRM wie vorgesehen funktioniert.

Was ist ein Verkaufstrichter und wozu dient er?

Definition und Zweck

Der Verkaufstrichter ist ein operatives Modell, das den Weg des Kunden vom ersten Kontakt bis zum Geschäftsabschluss abbildet. Sein Zweck besteht darin, diesen Weg steuerbar zu machen: aufzuzeigen, wo sich aktive Geschäfte befinden, in welcher Phase sie ins Stocken geraten und wie hoch die Wahrscheinlichkeit ist, dass ein bestimmter Lead zum Kunden wird.

Für den Manager ersetzt der Trichter die Aufgabenliste im Kopf durch ein klares Bild der Prioritäten. Dem Manager liefert er ein realistisches Bild der Pipeline, ohne dass er täglich Nachfragen an das Team richten muss. Es gibt jedoch noch eine weitere Funktion, die selten erwähnt wird: Der Trichter deckt systemische Probleme im Verkaufsprozess auf. Wenn 80 % der Geschäfte in einer Phase stecken bleiben, ist dies ein konkreter Ansatzpunkt für die Analyse, der ohne den Trichter einfach nicht sichtbar ist.

Die grundlegenden Phasen des Trichters

Der klassische B2B-Verkaufstrichter sieht in etwa so aus: neuer Kontakt → Qualifizierung → Bedarfsermittlung → kommerzielles Angebot → Verhandlungen → Geschäftsabschluss. Dies ist jedoch nur ein Schema, denn der tatsächliche Trichter spiegelt immer den konkreten Prozess eines bestimmten Unternehmens wider.

Beispielsweise kann es in einem Unternehmen, das komplexe Software verkauft, zwischen der Bedarfsermittlung und dem kommerziellen Angebot eine technische Demonstration und ein Pilotprojekt geben. Dies sind separate Phasen mit eigener Logik und eigenen Übergangskriterien. Bei einem Unternehmen, das schnell und transaktionsorientiert verkauft, kann der Trichter viel kürzer sein: drei bis vier Schritte vom ersten Anruf bis zur Zahlung.

Das Hauptmerkmal eines korrekten Trichters ist, dass jede seiner Phasen einem realen Schritt im Entscheidungsprozess des Kunden entspricht. „Überlegt“ oder „In Bearbeitung“ sind keine Phasen des Trichters, da sie nicht beschreiben, was genau geschieht und was als Nächstes zu tun ist. Eine sinnvolle Phase hat immer ein klares Einstiegskriterium, ein klares Ausstiegskriterium und einen Verantwortlichen.

Tag 1–2: Analyse Ihres Vertriebsprozesses

Kartierung des bestehenden Prozesses

Bevor man das CRM-System öffnet und die erste Phase des Trichters erstellt, sollte man einen Schritt zurücktreten und ehrlich eine einfache Frage beantworten: Wie läuft der Verkauf in unserem Unternehmen derzeit tatsächlich ab? Nicht so, wie es in den Vorschriften steht, nicht so, wie es der Abteilungsleiter in der Besprechung erzählt, sondern so, wie es in der Realität täglich zwischen konkreten Vertriebsmitarbeitern und konkreten Kunden abläuft. Meistens stellt sich heraus, dass drei Vertriebsmitarbeiter drei unterschiedliche Ansätze verfolgen und keiner davon dem entspricht, was formal als Verkaufsprozess gilt.

Der einfachste Weg, dies herauszufinden, besteht darin, gemeinsam mit den Managern die laufenden Geschäfte durchzugehen und sie zu bitten, über jedes einzelne zu berichten: Woher kam der Lead, was ist bereits geschehen, was ist der nächste Schritt und warum gerade dieser. Das dauert einige Stunden, liefert aber ein viel genaueres Bild als jeder automatisierte Fragebogen.

Parallel dazu ist es sinnvoll festzuhalten, wo sich derzeit die Informationen über Kunden und Geschäfte befinden. Excel-Tabellen, Einträge in Messengern, Notizen im Handy, E-Mail-Korrespondenz – all das sind Fragmente des Prozesses, die an einem Ort zusammengefasst werden müssen. Die Auswahl eines CRM-Systems für den konkreten Prozess ist der nächste Schritt, aber zunächst muss man verstehen, was genau darin übertragen werden muss.

Festlegung der Phasen des Verkaufstrichters

Sobald man sich ein Bild vom Prozess gemacht hat, kann man die Phasen des Verkaufstrichters festlegen. Dabei gibt es eine typische Falle: Man neigt dazu, entweder zu wenige Phasen festzulegen (Neu – In Bearbeitung – Abgeschlossen) oder zu viele, indem man jeden Anruf in einen einzelnen Schritt unterteilt.

Die Richtlinie ist einfach: Eine Phase ist dann erforderlich, wenn sich etwas Grundlegendes in der Beziehung zum Kunden oder im Status des Geschäfts ändert. Der erste Kontakt und ein qualifizierter Lead sind unterschiedliche Status, da zwischen ihnen ein Gespräch stattgefunden hat und sich herausgestellt hat, dass Bedarf und Budget vorhanden sind. „Angebot gesendet“ und „Angebot vereinbart“ sind ebenfalls unterschiedliche Zustände, da der Kunde zwischen diesen beiden Schritten die Entscheidung getroffen hat, weiterzumachen. „Erster Anruf“ und „zweiter Anruf“ hingegen sind keine unterschiedlichen Phasen, sondern verschiedene Aktionen innerhalb einer Phase.

Für die meisten B2B-Unternehmen liegt die optimale Anzahl an Phasen zwischen fünf und sieben. Das reicht aus, um zu sehen, wo sich der Deal befindet, und ist nicht so viel, dass die Manager den halben Tag damit verbringen, Status zu aktualisieren.

Kriterien für den Übergang zwischen den Phasen

Dies ist der wichtigste Teil der Arbeit, denn ohne klare Übergangskriterien wird der Trichter zu einer subjektiven Klassifizierung: Ein Manager betrachtet das Geschäft als „in der Endphase“, ein anderer würde es unter „Verhandlungen“ belassen, und beide könnten formal gesehen Recht haben.

Ein Übergangskriterium ist ein konkretes Ereignis oder eine Tatsache, die bedeutet, dass ein Geschäft in die nächste Phase übergegangen ist. Nicht „der Kunde ist interessiert“, sondern „der Kunde hat das Budget und die Fristen bestätigt“. Nicht „das Angebot wurde versendet“, sondern „der Kunde hat das Angebot erhalten und bestätigt, dass er es prüft“. Der Unterschied scheint geringfügig, aber genau er bestimmt, wie genau ein Manager den Abschluss von Geschäften auf der Grundlage dessen vorhersagen kann, was er im Trichter sieht.

Die Kriterien sollten schriftlich festgehalten werden, damit ein Monat nach der Einführung des CRM-Systems für den Vertrieb das gesamte Team sie einheitlich versteht.

Tag 3: Erstellung eines Trichters im CRM

Einrichtung der Phasen

Während es in den ersten beiden Tagen um Unterlagen und Gespräche ging, dreht sich am dritten Tag bereits alles um konkrete Maßnahmen im System. Zu diesem Zeitpunkt verfügen Sie bereits über einen festgelegten Prozess, eine Liste der Phasen und Kriterien für den Übergang zwischen diesen. Nun muss dies in das CRM übertragen werden.

Die meisten modernen Systeme ermöglichen die Erstellung mehrerer separater Trichter, und es ist wichtig, diese richtig zu nutzen. Wenn ein Unternehmen verschiedene Produkte verkauft oder mit unterschiedlichen Kundensegmenten arbeitet, deren Entscheidungslogik sich grundlegend unterscheidet, sollte für jedes Segment ein eigener Trichter angelegt werden. Der Versuch, alle Arten von Geschäften in einen einzigen universellen Prozess zu pressen, führt zu Verwirrung, bei der Manager ständig Schritte überspringen, weil diese für einen anderen Kunden nicht relevant sind.

Die Bezeichnungen der Phasen müssen ohne Erklärungen verständlich sein. Wenn ein neuer Manager, der das System zum ersten Mal öffnet, den Unterschied zwischen „In Bearbeitung“ und „In Arbeit“ nicht versteht, müssen die Bezeichnungen geändert werden. Ein guter Test: Lässt sich anhand der Bezeichnung einer Phase sofort erkennen, was bereits geschehen ist und was als Nächstes geschehen soll?

Hinzufügen von Feldern und Daten

Bei den Feldern in der Deal-Karte kann man es leicht übertreiben: Je mehr Pflichtfelder es gibt, desto weniger sind die Manager bereit, diese auszufüllen, und desto mehr Daten bleiben letztendlich leer oder werden nur oberflächlich ausgefüllt.

Ein praktischer Ansatz: Legen Sie zu Beginn einen minimalen Satz an Feldern fest, ohne die der Deal nicht weiterbearbeitet werden kann. In der Regel sind dies die Lead-Quelle, der zuständige Manager, der Geschäftswert, das voraussichtliche Abschlussdatum und ein oder zwei geschäftsspezifische Felder. Der Rest kann später hinzugefügt werden, wenn sich das Team bereits an das System gewöhnt hat und versteht, welche Informationen für die Arbeit tatsächlich benötigt werden.

Besonders wichtig sind Tags und Kategorien: Sie ermöglichen es, Geschäfte nach Merkmalen zu filtern, die nicht in die lineare Struktur des Trichters passen. Zum Beispiel die Traffic-Quelle, die Größe des Kundenunternehmens oder die Art der Anfrage.

Einrichtung von Zugriffsrechten

Die Frage der Zugriffsrechte wird oft auf später verschoben, und dann stellt sich heraus, dass ein Manager die Geschäfte seiner Kollegen einsehen kann, ein Abteilungsleiter seine Abteilung nicht herausfiltern kann und der Finanzdirektor Zugriff auf Notizen hat, die eindeutig nicht für ihn bestimmt waren.

Die Grundlogik ist einfach: Ein Manager sieht seine eigenen Geschäfte und möglicherweise die seines Teams. Ein Abteilungsleiter sieht alles innerhalb seiner Abteilung. Der Eigentümer oder CEO hat den Überblick über das gesamte Unternehmen. Separat sollte der Zugriff auf Berichte und Analysen eingerichtet werden: Nicht jeder Manager muss die allgemeinen Konversionskennzahlen im Trichter sehen, für den Abteilungsleiter ist dies jedoch entscheidend für die Steuerung des Vertriebsautomatisierungsprozesses.

Tag 4: Prozessautomatisierung

Automatische Aufgaben

Ein durchschnittlicher Vertriebsleiter verbringt bis zu 30 % seiner Arbeitszeit mit administrativen Tätigkeiten: Statusaktualisierungen, das Erstellen von Aufgaben und das Verfassen von Erinnerungen an sich selbst. Diese Zeit könnte für die Arbeit mit Kunden genutzt werden, und genau hier zeigt die Vertriebsautomatisierung die deutlichsten Effekte.

Am einfachsten ist es, mit der automatischen Erstellung von Aufgaben zu beginnen, wenn ein Deal von einer Phase in die nächste übergeht. Die Logik ist einfach: Jede Phase des Trichters hat ihren nächsten Schritt, der immer derselbe ist. Der Lead ist qualifiziert – der Manager muss einen Termin vereinbaren. Das Angebot ist versendet – in drei Tagen ist ein Follow-up erforderlich. Anstatt dies manuell im Kopf zu behalten, erstellt das System die Aufgabe selbst und legt eine Frist fest.

Dies ist besonders wichtig bei langen Deal-Zyklen, bei denen zwischen den einzelnen Schritten Wochen vergehen. Ohne automatische Trigger versinken Leads nach und nach im Trichter, da der Manager sich auf aktivere Deals konzentriert und der Kunde, der bereit war zu kaufen, einfach keine Aufmerksamkeit mehr erhält.

E-Mail-Nachrichten

Automatische E-Mails im CRM für den Vertrieb lassen sich in zwei grundlegend unterschiedliche Szenarien unterteilen, die separat konfiguriert werden sollten.

Das erste Szenario ist die Kommunikation mit dem Kunden: Bestätigung nach der ersten Kontaktaufnahme, Erinnerung vor dem Termin, Zusammenfassungs-E-Mail nach dem Telefonat. Die wichtigste Voraussetzung ist, dass die Vorlage wie eine persönliche Nachricht und nicht wie ein automatischer Rundbrief wirkt. Wenn der Kunde das Gefühl hat, dass die E-Mail vom System versendet wurde, kann dies den gegenteiligen Effekt haben.

Das zweite Szenario sind interne Benachrichtigungen für das Team. Der Vorgesetzte erhält eine Benachrichtigung, wenn ein Großauftrag in die Endphase eintritt oder wenn ein Auftrag länger als die festgelegte Frist nicht vorankommt. Dies ersetzt die täglichen Status-Updates in Besprechungen und verschafft dem Vorgesetzten einen aktuellen Überblick, ohne dass er die Manager ständig nachfragen muss. Genau so sollte eine kompetente Automatisierung von Vertriebsprozessen funktionieren.

Erinnerungen für Manager

Deals, die in einer Phase ohne Fortschritt hängen bleiben, sind eines der häufigsten Anzeichen für ein Problem im Sales-Funnel. Die Ursachen können vielfältig sein: Der Kunde hat eine Pause eingelegt, der Manager hat vergessen, sich wieder darum zu kümmern, oder der Deal ist faktisch gescheitert, wurde aber von niemandem abgeschlossen. In jedem dieser Fälle ist es für den Vorgesetzten hilfreich, so früh wie möglich davon zu erfahren.

Die Einrichtung einer automatischen Benachrichtigung bei Stillstand ist in den meisten CRM-Systemen technisch einfach, wird aber selten gleich zu Beginn vorgenommen. Der konkrete Schwellenwert hängt von der durchschnittlichen Deal-Dauer ab: Wenn ein Unternehmen Deals innerhalb von zwei Wochen abschließt, sind sieben Tage ohne Bewegung bereits ein Signal. Bei einem dreimonatigen Zyklus ist der Schwellenwert natürlich ein anderer. Wichtig ist, dass er bewusst festgelegt wird.

Tag 5: Integration mit anderen Systemen

E-Mail und Kalender

Die Integration des CRM mit E-Mail und Kalender ist eine jener Dinge, die eigentlich selbstverständlich erscheinen, aber aus irgendeinem Grund immer erst ganz zum Schluss in Angriff genommen werden. Ohne diese Integration bewegt sich der Kundenbetreuer jedoch wie in zwei parallelen Welten: Die Korrespondenz mit dem Kunden an einem Ort, die Geschäftsgeschichte an einem anderen, die Termine an einem dritten.

Nach der Anbindung der E-Mail an das CRM wird die gesamte Korrespondenz mit einem bestimmten Kontakt automatisch mit dessen Karte verknüpft. Der Manager sieht die gesamte Kommunikationshistorie direkt im Geschäftsfall, ohne zwischen den Registerkarten hin- und herwechseln zu müssen. Wenn ein Vorgesetzter sich in den Deal einklinken oder diesen an einen anderen Manager weiterleiten muss, sieht er den Kontext sofort, ohne E-Mail-Verläufe weiterleiten und erklären zu müssen, was vorgefallen ist.

Die Synchronisation mit dem Kalender löst ein ähnliches Problem: Geplante Termine und Anrufe werden direkt in der Deal-Karte angezeigt.

Messenger und soziale Netzwerke

In den meisten ukrainischen Unternehmen findet ein Großteil der Kommunikation mit Kunden über Telegram, Viber oder Instagram statt, was für jedes CRM-System im Vertrieb ein ernstes Problem darstellt. Der Deal existiert formal im System, aber die eigentliche Konversation mit dem Kunden findet außerhalb des Systems statt, und niemand außer dem jeweiligen Manager weiß, was vereinbart wurde.

Die Lösung des Problems besteht darin, Messenger über Omnichannel-Tools anzubinden, die Nachrichten aus verschiedenen Kanälen in einer einzigen Oberfläche zusammenführen und sie mit den Kundenkarten im CRM verknüpfen. Dies ist nicht immer eine integrierte Funktion des Systems, manchmal sind Integrationen von Drittanbietern erforderlich, aber diese sind für die meisten gängigen Plattformen verfügbar.

Besonders lohnenswert ist es, soziale Netzwerke als Quelle für Leads in Betracht zu ziehen. Wenn ein Unternehmen Anfragen über Facebook oder Instagram erhält, können diese direkt in den Trichter eingebunden werden – eine neue Anfrage wird automatisch als Lead im CRM erfasst, ohne dass eine manuelle Übertragung erforderlich ist.

Telefonie

Die Integration mit der Telefonie bringt zwei praktische Vorteile mit sich. Der erste ist die automatische Erfassung von Anrufen in der Kundenkarte: wann der Anruf stattfand, wie lange er dauerte und wer angerufen hat. Der zweite ist die Aufzeichnung von Gesprächen, die direkt im Deal gespeichert wird und es dem Vorgesetzten ermöglicht, Anrufe selektiv abzuhören, ohne separate Systeme und Ordner mit Dateien.

Für Unternehmen, bei denen das Telefon nach wie vor der wichtigste Vertriebskanal ist, ist dies zudem ein Instrument zur Einarbeitung neuer Manager: Sie können sich echte Gespräche erfahrener Kollegen anhören und verstehen, wie eine gute Lead-Qualifizierung oder der Umgang mit Einwänden in der Praxis aussieht.

Tag 6: Teamschulung

Anleitung für Manager

Der teuerste Fehler bei der Einführung eines CRM-Systems ist es, eine Woche für die Einrichtung des Systems und nur eine halbe Stunde für die Schulung des Teams aufzuwenden. Ein technisch perfekter CRM-Verkaufstrichter ist nichts wert, wenn die Manager die Deal-Karten nicht ordnungsgemäß ausfüllen, Schritte überspringen oder weiterhin ihre eigentliche Arbeit in Tabellen und Messengern erledigen, weil sie es so gewohnt sind.

Eine Anleitung für Manager muss drei Fragen beantworten: Was ist zu tun, wann ist es zu tun und wozu ist es notwendig? Die dritte Frage ist die wichtigste, denn sie entscheidet darüber, ob das System bestimmungsgemäß genutzt wird. Wenn der Manager versteht, dass aktuelle Daten im Trichter ein Werkzeug sind, das ihm hilft, Prioritäten zu erkennen und keine Geschäfte zu vergessen, ändert sich seine Einstellung zum Ausfüllen des Systems.

Das Format der Anleitung hängt vom Team ab. Für manche funktionieren kurze Bildschirmvideos mit Erläuterungen zu jedem Schritt gut, die man sich jederzeit bequem ansehen kann. Für andere reicht eine gemeinsame Besprechung im Rahmen einer Live-Demonstration aus. Hauptsache, dass nach der Schulung bei keinem Manager noch Fragen offen bleiben, wie eine typische Situation im System zu erfassen ist.

Praktische Übungen

Theorie ohne Praxis lässt sich nur schwer verinnerlichen. Der effektivste Ansatz besteht darin, jeden Manager zu bitten, direkt während der Schulung einige seiner aktuellen, realen Geschäfte in das CRM-System zu übertragen. Keine Testdaten, keine fiktiven Beispiele, sondern genau die Geschäfte, an denen sie gerade arbeiten.

Dies löst gleich mehrere Probleme. Der Manager wird sofort mit realen Fragen konfrontiert: „Wo soll ich diesen Kunden einordnen, wenn wir bereits ein Treffen hatten, aber die KP noch nicht verschickt wurde?“ – und erhält sofort eine Antwort, solange noch die Möglichkeit besteht, dies zu erklären. Außerdem befinden sich nach der Schulung bereits reale Daten im System und nicht nur ein leerer Trichter, der erst noch gefüllt werden muss. Und das ist psychologisch wichtig für den Start.

Besonders erwähnenswert sind auch atypische Situationen: Was tun, wenn ein Kunde nach einer Absage zurückkommt? Wie erfasst man einen Deal, der zunächst abgeschlossen schien, sich aber plötzlich wieder geöffnet hat? Wo ordnet man einen Lead ein, der sich vorerst „nur interessiert“, ohne konkrete Anfrage? Je weniger solcher Fragen zu Beginn unbeantwortet bleiben, desto stabiler läuft das System nach einem Monat.

Tag 7: Start und erste Anpassungen

Testphase

Der siebte Tag ist nicht das Ende, sondern der Anfang. Der Trichter ist eingerichtet, das Team geschult, die Integrationen sind angeschlossen. Doch in der ersten Woche des tatsächlichen Betriebs treten fast immer Dinge zutage, die in der Planungsphase nicht erkennbar waren.

Die häufigste Situation: Es stellt sich heraus, dass eine bestimmte Phase des Trichters in der Praxis entweder überflüssig ist oder im Gegenteil in zwei Phasen aufgeteilt werden muss. Oder ein Übergangskriterium, das klar erschien, führt bei realen Geschäften zu Streitigkeiten zwischen den Managern. Oder ein Feld, das als obligatorisch erschien, wird nur ab und zu ausgefüllt, weil diese Information tatsächlich erst später im Prozess auftaucht.

Deshalb ist die erste Woche nach dem Start eine sogenannte Testphase. Man muss nicht einen Monat warten und Probleme anhäufen. Es reicht aus, mit dem Team zu vereinbaren, dass alle Fragen und Unklarheiten festgehalten und am Ende der Woche gemeinsam geklärt werden.

Parallel dazu sollte der Leiter selbst den Trichter durchgehen und ihn mit einem frischen Blick betrachten: Spiegelt er den tatsächlichen Stand der Geschäfte wider? Gibt es Karten, die seit mehr als drei Tagen nicht aktualisiert wurden? Gibt es Phasen, in denen sich Geschäfte ohne Bewegung ansammeln? Es ist wichtig, dem Team zu vermitteln, dass dies keine Überprüfung der Manager ist, sondern eine Möglichkeit, zu verstehen, wo das System noch verbessert werden muss.

Feedback sammeln

Manager, die täglich mit dem System arbeiten, erkennen dessen Schwachstellen besser als jeder andere. Ein einfaches Format zum Sammeln von Feedback ist ein kurzes Treffen am Ende der ersten Woche mit zwei Fragen: Was behindert die Arbeit und was fehlt? Konkrete Situationen, keine allgemeinen Eindrücke.

Nicht jede Anmerkung sollte sofort umgesetzt werden. Ein Teil davon verschwindet nach zwei bis drei Wochen der Gewöhnung. Aber Anmerkungen, die auf echte Lücken in den Einstellungen hinweisen, sollten schnell behoben werden, solange das Team noch keine Umgehungswege außerhalb des Systems entwickelt hat.

Kennzahlen zur Leistungsmessung

Die CRM-Verkaufstrichter beginnt dann als Managementinstrument zu funktionieren, wenn der Vorgesetzte auf konkrete Prozesskennzahlen schaut.

• Erstens: die Konversionsrate zwischen den Phasen. Wie viele Leads erreichen „Angebot versendet“, wie viele gelangen zu „Verhandlungen“ und wie viele werden abgeschlossen. Ein starker Abfall bei einer bestimmten Übergangsstelle ist ein konkreter Ansatzpunkt für eine Analyse: Das Problem könnte darin liegen, wie die Manager das Produkt präsentieren, oder dass Angebote versendet werden, bevor der Kunde ein klares Bedürfnis formuliert hat.
• Zweitens: die durchschnittliche Verweildauer eines Deals in jeder Phase. Wenn der typische Zyklus vom ersten Kontakt bis zum Abschluss drei Wochen beträgt, ein bestimmter Deal aber bereits seit einem Monat in derselben Phase feststeckt – dann ist das ein Signal. Derselbe Kennwert hilft dabei, realistische Pipeline-Prognosen zu erstellen.
• Drittens: die Verteilung der Deals auf die Phasen. Wenn 70 % in einer einzigen Phase konzentriert sind und der obere Teil des Trichters leer ist, wird der nächste Monat problematisch – selbst wenn der aktuelle Monat noch ganz gut aussieht.
• Viertens: die Gründe für verlorene Deals. Preis, Wettbewerb, Zeitpläne, Prioritätenverschiebungen. Die systematische Erfassung dieser Informationen liefert über mehrere Monate hinweg ein Bild, das es ermöglicht, entweder das Angebot oder die Herangehensweise an die Lead-Qualifizierung zu ändern.

All diese Kennzahlen ergeben nur im Vergleich Sinn: Monat zu Monat, Kanal zu Kanal, Manager zu Manager. Genau so werden aus den Zahlen im CRM die Grundlagen für Entscheidungen.

Häufige Fehler und wie man sie vermeidet

1. CRM-Einstellungen zu konfigurieren, bevor der tatsächliche Verkaufsprozess verstanden wurde.
   Verkaufstrichter-Phasen, die in einer einstündigen Besprechung ohne Beteiligung der Manager erstellt wurden, werden einen Monat später entweder nicht genutzt oder von jedem anders interpretiert.
2. Übermäßige Komplexität von Anfang an.
   Manager vermeiden unbewusst die Arbeit in einem System mit Dutzenden von Feldern und komplexen Automatisierungsregeln, noch bevor sie sich daran gewöhnen konnten. Eine einfache, funktionierende Version zu Beginn funktioniert besser als eine perfekte, aber schwerfällige
3. Fehlen einer verantwortlichen Person für das System.
   Ein CRM betreibt sich nicht von selbst: Jemand muss die Datenqualität überwachen, Prozesse aktualisieren und die Fragen des Teams beantworten. Ohne das verschlechtert sich das System, und innerhalb eines halben Jahres wird der Verkaufstrichter zu einem Friedhof ungeschlossener Leads.
4. Ignorieren der Qualität der eingehenden Daten.
   Unqualifizierte Leads, Duplikate und Deals ohne grundlegende Informationen machen die Trichter-Analyse unbrauchbar für Entscheidungen.
5. Die CRM-Einführung als einmaliges Projekt zu betrachten.
   Das Geschäft verändert sich, und ein Trichter, der vor einem Jahr gut funktioniert hat, spiegelt möglicherweise nicht mehr den tatsächlichen Prozess wider. Es lohnt sich, einmal pro Quartal zu überprüfen, ob das System noch zu dem passt, wie das Unternehmen aktuell verkauft.

Kostenlose Vorlage für den Sales-Funnel

Die Einrichtung eines Sales-Funnels im CRM ist ein Prozess, der in jedem Unternehmen anders abläuft. Es gibt jedoch Aspekte, die sich fast immer wiederholen: typische Phasen, Kriterien für den Phasenwechsel, grundlegende Felder in der Deal-Karte sowie eine Liste der zu verfolgenden Kennzahlen. Damit Sie nicht bei Null anfangen müssen, hat das Iwis-Team eine Vorlage für den Sales Funnel erstellt, die Sie an die Besonderheiten Ihres Unternehmens anpassen können. Sie ist keine Universal-Lösung, denn keine Vorlage ist das, bietet aber einen praktischen Ausgangspunkt, der Ihnen zu Beginn Zeit spart.

Die Vorlage erhalten Sie in einem kostenlosen Workshop von Iwis, in dem Sie gemeinsam mit unserem Team nicht nur die Struktur des Trichters analysieren, sondern ihn auch an Ihren konkreten Vertriebsprozess anpassen können.